O QUE FAZEMOS

Governança Integrada

A qualidade do relacionamento e do vínculo entre sócios e familiares determina os valores, constrói a cultura e a identidade da organização. Mudanças na composição societária, nos interesses individuais, no crescimento da base de acionistas/quotistas impactam o processo decisório e o rumo da organização. O Protocolo da Família e o Acordo de Sócios ou Acordo de Acionistas são documentos que traduzem as vontades dos sócios e seus interesses na sociedade.

Sócios alinhados formam a base para discutir a estratégia a partir dos diferenciais competitivos. A clareza quanto a riscos e perspectivas de futuro garante a atratividade e a longevidade da organização. Essa nitidez é fundamental para o seu posicionamento no mercado.

A capacidade de realizar o que foi decidido e enfrentar desafios estratégicos está diretamente relacionada à qualidade da estrutura organizacional e de suas pessoas. Essa é a dimensão realizadora da governança corporativa. Um dos principais processos na dimensão pessoas é a transição de lideranças.  A transparência e a fluidez desse processo promovem e legitimam os futuros líderes.

As informações gerenciais e os sistemas de controle suportam e dão agilidade ao processo decisório.  O fluxo adequado de informações favorece a percepção de novas oportunidades, a antevisão de riscos, a manutenção ou redirecionamento do ritmo e do rumo estratégico definidos. A apuração dos resultados estabelece o nível de autonomia e sinaliza, a tempo, alertas sobre riscos.

Empresas Familiares

Em todo o mundo, a maioria das empresas é de controle familiar, sendo vital para a construção social, cultural e econômica. No Brasil, se fala em setenta por cento. Quando bem gerenciadas, essas empresas apresentam vantagens bastante interessantes, especialmente por ter o olhar e o compromisso de longo prazo, investindo assim em recursos de todas as dimensões com foco na continuidade, na passagem da empresa, de sua cultura e do DNA de geração para geração.

As empresas familiares estão no seu melhor quando os interesses dos membros da família e seus negócios estão alinhados. Porém, quando olhamos para as estatísticas, vemos que, na média, apenas 10% das empresas familiares sobrevivem à terceira geração.

Perpetuar os negócios familiares pelas gerações é um desafio. Equilibrar interesses da empresa, sociedade e família é uma arte.

As principais questões que impactam as empresas familiares são: conflitos, falta de liderança futura e dificuldade em separar os papéis no momento de evolução e profissionalização da empresa.

Endereçamos essas questões sabendo que precisamos solidificar a legitimidade das escolhas, rever ou estabelecer regras de convívio e criar um ambiente favorável para que o diálogo seja produtivo, facilitando a coesão na família e entre os sócios.

Cooperativas

As cooperativas são instituições com características jurídicas específicas. Sua estrutura de governança, bastante completa, está prevista em lei (Conselho de Administração ou Diretoria, Conselho Fiscal obrigatório, auditoria externa, entre outros órgãos, são exigidos ou permitidos para sua administração). Divididas em 13 ramos, têm presença em vários segmentos da economia, como: Crédito, Saúde, Agropecuário, entre outros.

Sua organização diferenciada permite estrutura verticalizada, formando federações e confederações, o que leva a uma melhor organização, além de ganho corporativo e de escala. Estão presentes entre as pequenas, médias e grandes entidades do país.

Diante dos desafios apresentados nos últimos anos decorrentes da complexidade das operações, da representatividade dessas entidades no meio econômico, das dificuldades de gestão evidenciadas, dos controles internos deficientes, da dificuldade de identificação de profissionais com a competência necessária, principalmente em decorrência da limitação legal que exige que seus quadros diretivo e de conselheiros sejam obrigatoriamente formados por cooperados, os órgãos reguladores, como o BCB e a ANS, entenderam ser necessário um acompanhamento mais presente nas cooperativas que estão sob sua supervisão, introduzindo conceitos de melhores práticas de governança, na busca de dar a essas entidades maior perenidade e longevidade.

Um ponto bastante presente é a necessidade de planejamento da sucessão. Apesar de algumas cooperativas possuírem mais de 100 anos e já terem passado pelo processo, boa parte delas está ainda sob administração dos seus fundadores e em muitos casos sem identificação e formação de novas lideranças para a sucessão. É eminente a necessidade de se trabalhar a identificação, formação e introdução de novos líderes nas estruturas das cooperativas.