por Wilson Carnevalli Filho
Em um evento, tive a oportunidade de conversar sobre Estratégia com o presidente do escritório no Brasil de um do maiores fundos de Private Equity do Mundo. Em certo momento, ele disse de forma categórica: “Não se discute Estratégia nos Conselhos de Administração. Não raro, sabemos mais do negócio do que os proprietários, conselheiros e executivos que estão há anos conduzindo a companhia. Este é o valor que agregamos. E aí também reside uma das nossas maiores fontes de ganho.”
Como isto pode ser possível? Como pode alguém de fora, observando tantos negócios ao mesmo tempo, surpreender aqueles que estão conduzindo uma companhia em tempo integral?
É uma situação paradoxal mas facilmente explicável. Os empresários e executivos em questão entendem muito donegócio e este meu interlocutor entende de negócio. Uma simples preposição, mas que faz muita diferença.
Fazendo uma analogia, o Planejamento Estratégico de muitas organizações se parece em muito com o Plano realizado por Generais num campo de batalha. Ações definidas em função do posicionamento do inimigo, da topografia do terreno, clima e outras variáveis. Importante? Fundamental, mas não pode ser chamado de Planejamento Estratégico, é um Plano Tático.
Numa empresa estão todos muito voltados para a operação. Precisam de um Plano para organizar as ações e definir as metas do próximo ano. Seguem um processo frenético de busca de excelência e resultados. Estabelecem premissas e critérios onde as previsões para o ano seguinte acabam sendo a projeção ajustada do ano em curso. E assim, vão em frente. Não raro ainda testemunhamos Conselheiros, que deveriam ter um olhar para o longo prazo, dragados para a operação, controlando e cobrando resultados dos Executivos, que por sua vez se defendem, num jogo de soma zero.
Estas empresas são como veículos que caminham numa estrada apenas com faróis baixos. Não caem facilmente em buracos, mas não conseguem ver muito longe e facilmente acabam surpreendidas. Seu modelo de negócio que outrora tinha diferenciais importantes foi sendo solapado por concorrentes que os vão imitando; ou por mudanças tecnológicas, regulatórias e de hábitos de consumo que mudam a dinâmica do negócio resultando em reduções significativas das margens.
Manter o modelo de negócio competitivo é um desafio grande. Identificar se são necessários ajustes, criação de novos modelos de negócio ou a reinvenção do modelo atual é uma tarefa complexa que demanda muito esforço. Este é o principal objetivo do Pensar Estratégico.
Imaginar que é possível realizar este trabalho com Workshops anuais ou a contratação de uma consultoria de tempos em tempos é relegar a segundo plano uma tarefa que deveria estar entre as mais importantes empreendidas por proprietários e executivos.
Os Planos anuais são fundamentais para manter o curso de uma empresa, mas por trás destes Planos deve estar o Pensar Estratégico. Este flui, é constante amplia a percepção de Proprietários, Conselheiros e Acionistas. Os Planos são retratos que consolidam o estado da arte deste Pensar na empresa.
A introdução do Pensar Estratégico é realizada com uma metodologia que reúne além de informações qualificadas, uma dinâmica de diálogos estruturados que proporcionam um salto de qualidade à Governança, elevando a relação entre Conselho e Gestão para outro patamar.
Seguem alguns aspectos importantes da metodologia:
Modelo de Negócio: O Modelo de Negócio é a plataforma conceitual mais apropriada para Conselho e Gestão discutirem a Estratégia de forma frequente, pois ele representa sua materialização, não é etéreo e conceitual a ponto de comprometer sua praticidade, afastando o interesse dos gestores; nem operacional demais, a ponto de impedir a participação ativa dos Conselheiros. O debate visa entender como a companhia gera valor, quais são os seus diferenciais estratégicos; como proteger esta a geração de valor das ameaças; como alavancá-lo, aproveitando de ativos (tangíveis e intangíveis) e oportunidades de mercado; ou ainda, como criar outras fontes de valor através de novos Modelos de Negócio.
Temas Estratégicos: Mudanças demográficas, Tecnológicas, Regulatórias, entre outros impactam nos negócios da empresa em maior ou menor grau. As mudanças em geral são detectadas com antecedência, mas seus impactos são subestimados e ai reside os maiores equívocos estratégicos. Selecionar os temas e criar um programa anual de debate à luz do Modelo de Negócio da companhia mitiga este risco, além de estimular muito a criatividade.
Contatos externos: Estimular os contatos dos executivos com ambientes diferentes dos habituais amplia a visão e perspectiva sobre oportunidades e mudanças que podem ser introduzidas nos Modelos de Negócio da Companhia. Desenvolver estas competências tem um grande potencial de geração de valor.
Painel Estratégico: Na grande maioria dos casos o painel de indicadores que orienta as reuniões do Conselho são compostos de resultados e estatísticas relacionados ao passado. Para o Pensar Estratégico precisamos introduzir novos elementos direcionar as atenções também para o Futuro: aquele que prevemos ou que precisamos construir. Este é o principal objetivo do que chamamos Painel Estratégico.
A liderança do Planejamento Estratégico é sem dúvida da Gestão, mas já com relação ao Pensar Estratégico, a liderança cabe ao Conselho de Administração. Uma vez que é uma instância privilegiada, já que seus membros estão afastados do dia a dia, mas possuem experiência suficiente para promover o debate de alto nível com os executivos, estimulando a visão de longo prazo.
A motivação cresce muito com o Pensar Estratégico. A visão se amplia, o trabalho se enobrece. Conselho e Gestão passam a ter papéis mais claros e complementares. O comprometimento de todos aumenta consideravelmente.
Num ambiente complexo e em constante mudança as surpresas são as únicas certezas. A questão não é prevê-las, isto é praticamente impossível, mas sim estar pronto para reagir rápido. O futuro e o valor da empresa dependem disso. Nas palavras de Charles Darwin: “Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas sim as mais suscetíveis a mudanças”.