Complexidade e crises constantes exigem novos Instrumentos de Controle para Conselheiros e Gestores
Estamos diante da maior crise das últimas décadas. O “boom de commodities” foi interrompido drasticamente e para a nossa infelicidade, veio a se somar a uma crise política e aos resultados de uma desastrosa estratégia econômica. Diversas empresas foram surpreendidas, e pegas fragilizadas, estão passando por muitas dificuldades.
O fato é que antes desta crise, tivemos a de 2008 (seus efeitos ainda estão presentes), a crise da Ásia em 1997, os diversos planos econômicos pré-Plano Real entre 1986 e 1991, a crise da dívida em 1981, o embargo do petróleo e os Petrodólares da década de 70…e por aí vai.
Em um mundo cada vez mais conectado e complexo, a volatilidade e as surpresas são a regra e não a exceção, mas parece que ainda nutrimos a ilusão da estabilidade como paradigma do Controle. Nossos Instrumentos passam por definir premissas, traçar Orçamentos, elaborar Planos e executá-los conforme o previsto. Se não acontecem, justificamos com a seguinte frase: “não conseguimos devido a fatores fora do nosso controle”.
Já mediram quanto dos resultados obtidos vieram de projetos planejados e quanto aconteceram devido a situações não previstas? Façam isto e vão se surpreender. As empresas precisam ter mais comando sobre o seu destino e não serem conduzidas pelos acontecimentos. Mas para isto a noção de Controle precisa ser ampliada. Controlar não é só ter segurança pelo que já aconteceu, mas acima de tudo, estar preparado para o que está para acontecer.
O Conselho de Administração está atento às Demonstrações Financeiras, Relatórios de Auditoria, Indicadores de Desempenho, Compliance, mas não tem instrumentos desenvolvidos para olhar o futuro. Deixam este papel quase que exclusivamente para a Gestão, que como está focada no fazer acontecer, fica sobrecarregada. Guardar para si o papel de crítico e controlador do passado, convenhamos, é um papel muito passivo, e diante da crise atual, soa como um desperdício de recursos.
É tempo de buscarmos eficiência em todas as Instâncias. O Conselho de Administração deve ter um papel Estratégico, complementar à Gestão, trabalhando em conjunto, com o propósito fundamental de garantir a longevidade da empresa, dotando-a da capacidade de conduzir-se de forma competitiva no ambiente de negócio, tanto no curto como no longo prazo.
Para este papel são necessários novos instrumentos de Controle, capazes de mudar a dinâmica das reuniões do Conselho, introduzir o Pensar Estratégico e elevar o nível de consciência competitiva de toda a empresa.
Estes Instrumentos, se combinados e utilizados apropriadamente, tem a capacidade de criar um circulo virtuoso, alinhando o conhecimento e visões de Acionistas, Conselheiros e Gestores; e de mudar a dinâmica das reuniões de Conselho, tornando-o muito mais efetivo. O quadro abaixo ilustra o processo e os Instrumentos que propomos, logo em seguida apresentamos os detalhes:
Modelo de Negócio:
Conselheiros e Gestores precisam ter uma visão comum do Modelo de Negócio da empresa. Identificar quais são as competências organizacionais existentes e como o valor é gerado . Devem ainda entender a dinâmica da Indústria, a cadeia de valor em que estão inseridos e como esta cadeia esta se movimentando.
A nossa experiência é que alguns conhecem bem , outros um pouco, mas é muito raro encontrarmos uma visão comum sobre estas questões. O resultado é que a coesão entre Acionistas, Conselheiros e Gestores é baixa, com impactos importantes na consistência e qualidade das decisões.
Uma conseqüência comum do uso deste instrumento é a percepção clara dos diferencias competitivos da empresa. Quanto mais robusto e consistente o Modelo de Negócio for, menos vulnerável aos acontecimentos externos a empresa é.
Não é um exercício a ser realizado uma vez por ano, ou periodicamente. Esta é a maneira de pensar e atuar de quem se ilude com a estabilidade. É na verdade, um Instrumento de Controle que deve ser usado continuamente, em parte devido aos novos eventos e movimentos do mercado, mas e principalmente, devido também às mudanças de percepção dos próprios Acionistas, Conselheiros e Gestores, conforme vão se familiarizando com a nova forma de atuação.
Ameaças e oportunidades
A identificação das ameaças e oportunidades devem ser muito especificas, focadas no Modelo de Negócio e no seu completo entendimento. É difícil imaginar um bom trabalho neste campo sem um bom conhecimento do Modelo de Negócio e Dinâmica da Indústria.
Ameaças e Oportunidades guardam relação direta com as competências da empresa, com seus diferenciais. Um Modelo de Negócio se obsoleta continuamente, o tempo todo as empresas precisam identificar quais competências precisam ser desenvolvidas, quais deixaram de ser importantes, quais precisam ser adquiridas, e mais ainda fazer opções de como conseguirão ter sucesso neste processo.
Não há uma empresa que tenha sucumbido por não identificar ameaças. Falhou porque as subestimou ou porque foi incapaz de encontrar uma saída a tempo. Há muitos paradigmas e culturas instalados na empresa que podem impedir a reação. O Conselho, afastado do dia a dia, independente, pode ter um papel relevante na liderança deste processo.
Cenários
Muitos entendem que traçar cenários é perda de tempo, mas cuidado com o Modelo Mental. Estamos contaminados com a visão linear, estável e tendemos a criar cenários detalhados, complicados, cujo o esforço para construí-los é grande. Não é o que propomos.
Naturalmente, com as discussões estratégicas vamos construindo mentalmente os cenários possíveis. Na prática estamos começando a perceber a ordem por trás do caos da complexidade. Esta é a “mágica” que estes instrumentos permitem, identificar os padrões e então nos colocar neles. Está feita a conexão. Podemos sofisticar o processo, mas jamais ao ponto de burocratizá-lo.
Controles com foco no futuro tem outra realidade. A incerteza sobre o futuro é a principal certeza. Não tem como ser preciso. A imagem do futuro será sempre um “borrão” nunca algo nítido. Gestores e alguns profissionais são treinados para lidar com muitos detalhes, mas esta discussão é fundamentada por conceitos, evidências, suposições e até apostas. É um modelo mental diferente que precisa ser desenvolvido.
Indicadores Prospectivos
Propomos um novo conjunto de indicadores que denominamos de Prospectivos, pois são voltados para o que vai acontecer. São indicadores que mostram mudanças de cenário. Podem estar relacionados a um evento, tais como: o sucesso de uma iniciativa do concorrente, homologação de uma tecnologia, aprovação de uma lei, integração de uma nova divisão/empresa. Pode ser também um resultado concreto: velocidade de venda de um produto ou solução, crescimento de uma divisão, crescimento do pipeline de projetos, “time to market” de novos produtos, etc.
Indicadores Prospectivos são mais efêmeros que os Retrospectivos os quais estamos acostumados. O ambiente é volátil, muda muito, logo os indicadores devem ter a mesma natureza.
Conforme o nível de consciência estratégica se eleva, os Indicadores vão mudando também e retroalimentando todo o processo, criando um círculo virtuoso que leva à maestria.
Os indicadores prospectivos, a começar pela sua construção e depois pela sua utilização constante no Conselho de Administração, mudam a dinâmica da reunião, modificam seu papel. Não se trata de trabalhar com uma agenda diferente e a revelia da Gestão, pelo contrário, trata-se de atuar de forma conjunta e complementar, sem a sobreposição que vemos atualmente.
Contratar uma consultoria especializada em Estratégia não é suficiente para resolver o problema. As visões e conceitos precisam estar incorporados por todos os envolvidos para garantir uma implementação eficaz.
As empresas no geral e os Conselhos de Administração, em particular, precisam de instrumentos de controle mais “Ekilibrados” entre passado e futuro, para que deixem de ser conduzidos pelos acontecimentos, tomem as rédeas, exerçam na plenitude a Governança e tenham o controle sobre o seu destino.